13.5 控制成本

一句话讲明白

别只盯"花了多少钱"，要盯"花掉的这些钱换来了多少活"——这就是挣值分析（EVA）的全部要义。

生活类比

包工说好给 10 万装修（BAC＝10 万）。干到第 20 天时账本显示：按合同这张进度打卡表，本来该完成的活值 6 万（PV＝6 万）；实际验收下来，真正干完的活只值 5 万（EV＝5 万）；可你已经付出去 7 万（AC＝7 万）。

于是：进度落后（SV＝5−6＝−1 万），成本超支（CV＝5−7＝−2 万）。照这个花钱效率干下去，装完得花 10 万÷(5/7)＝14 万（EAC）。

正经定义

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准；只监督资金支出、不考虑这些支出所完成工作的价值，对项目没什么意义（最多算跟踪资金流）。成本控制目标还包括：确保支出不超过按时段/按 WBS 组件/按活动分配的限额与总限额、防止未经批准的变更、向干系人报告已批准变更及相关成本等。

拆解与流程

一、输入 / 工具与技术 / 输出

只有经过 13.12 实施整体变更控制 批准，才可以增加预算。

二、三个基本参数

三、偏差与绩效指数（必背）

口诀：减号看正负（>0 好），除号看大小（>1 好）。 项目结束时的 CV 就是 BAC 与实际成本之差。

四、预测三兄弟：EAC / ETC / VAC（计算大题核心）

• ETC 完工尚需估算：剩下还要花多少钱。
• EAC 完工估算：EAC = AC + ETC。BAC 已明显不再可行时，必须预测 EAC。
• VAC 完工偏差：VAC = BAC − EAC，<0 表示预计超支。

TCPI 完工尚需绩效指数：为达到特定管理目标（BAC 或 EAC），剩余工作必须达到的成本效率。 基于 BAC：TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC)；BAC 不再可行时用 EAC 取代 BAC。TCPI > 1 说明剩下的活必须比之前干得更省才追得回来。

五、完整例题（务必动手算一遍）

某软件开发项目 BAC＝100 万元，第 6 个月末检查：PV＝60 万元，EV＝54 万元，AC＝66 万元。

1. SV＝54−60＝−6 万元 → 进度落后；SPI＝54/60＝0.90 → 效率只有计划的 90%。
2. CV＝54−66＝−12 万元 → 成本超支；CPI＝54/66＝0.82 → 每花 1 元只产出 0.82 元的活。
3. 若偏差具典型性：ETC＝(100−54)/0.82≈56.2 万，EAC＝BAC/CPI＝100/0.82≈122.2 万（＝AC＋ETC＝66＋56.2）。
4. VAC＝100−122.2＝−22.2 万 → 预计超支约 22 万，应立即提纠正措施类变更请求。
5. TCPI＝(100−54)/(100−66)＝46/34≈1.35 → 剩余工作须以 1.35 的成本效率完成才能保住 100 万预算（比现在的 0.82 难得多，说明预算基本守不住）。

考试怎么考

• 题型：上午选择题必考 2-3 题；下午案例/计算大题高频，常给 PV/EV/AC 表让你判断"哪个项目最健康"再写改进建议。
• 判断口诀：既要按时又要省钱 → 找 SPI>1 且 CPI>1（越大越好）的那个；SPI 高但 CPI<1 是"拿钱换进度"。
• 陷阱词：EV 是"已完成工作的预算价值"而不是"已花掉的钱"（那是 AC）；PV 不含管理储备；EAC 是预测值不是基准，不能拿来直接花。

易混辨析

另：偏差分析（不用 EVA 的项目直接比计划成本与实际成本） vs 趋势分析（看绩效在改善还是恶化） vs 储备分析（比较剩余应急储备与剩余风险，判断要不要增减储备）。

一秒记忆

"PV 该干、EV 干完、AC 花了；SV=EV−PV、CV=EV−AC，减出来正的好；SPI=EV/PV、CPI=EV/AC，除出来大的好；EAC=BAC/CPI 是家常，VAC=BAC−EAC；TCPI 大于 1，省钱要拼命。"

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