高频概念的速查卡：一句话讲明白 + 生活类比 + 考试怎么考，考前 30 分钟翻一遍。
把项目要交的东西一层层切成小块，切到能估算、能派活、能考核为止——切出来的这棵树就是范围基准。
把项目所有路径都走一遍，耗时长短不一，最长的那条就是关键路径——它决定了项目最短能多久完工，它挪一天项目就延一天。
别只盯"花了多少钱"，要盯"花掉的这些钱换来了多少活"——把进度和成本量成同一把尺（钱），这就是挣值管理的全部要义。
项目里所有的"改"，都必须过同一道总闸门：书面提出 → 评估影响 → 有权的人批 → 批了才动手 → 动完要验证 → 全部记进变更日志。
把项目里所有"会被改来改去的东西"（代码、文档、计划）编号入柜、谁改了什么留痕、旧版本永不丢失——它是变更管理的基础与载体。
合同类型的本质只有一句话：谁承担成本超支的风险。范围清楚就一口价，范围糊如实报实销，性质清楚但量不清楚就按天算工料。
对每个已识别的风险，选一种应对策略、配预算、指定一名责任人；还要盯住应对之后"剩下什么"和"新引出什么"。
七个图各有各的活：找根因用鱼骨、抓大头用帕累托、看稳定用控制图、记数据用核查表、找分布用直方图、理步骤用流程图、看关系用散点图。
组织结构的差别说到底就三件事：项目经理有多大权、谁管钱、项目经理是全职还是兼职——从职能型到项目导向，权力一路递增。
沟通渠道数随人数呈平方级增长——人一多，光靠开会就崩了，所以必须写沟通管理计划。
需求要能双向点名对账：顺着能点到"这条需求做在哪、测在哪"，倒着能点到"这个功能是给谁的那句话做的"。
备份回答"坏了怎么救"，容灾回答"坏了我还能接着用"；衡量容灾能力的两个指标是 RPO（丢多少） 和 RTO（多久恢复）。
国家要求每个信息系统先按被破坏后的后果定级（一到五级），再按级别去做防护；等保 2.0 把保护对象从"信息系统"扩到了"网络安全"。
项目把一个东西做出来，项目集把一组有关联的事协调起来多拿收益，项目组合回答"这些事该不该做"。