第11章规划过程组 · 软考知识库

这一章在讲什么

第 10 章把项目"生"出来了，这一章就要回答三个字：怎么干。规划过程组负责明确项目全部范围、定义和优化目标，并制定行动方案，产出项目管理计划的各组成部分以及用于执行的项目文件。

一句话概括这一章的工作方式：先给每个知识领域立一份"管理办法"（规划 XX 管理），再按办法去做出具体内容（范围说明书、WBS、进度计划、成本基准……），最后全部装订成项目管理计划并批准为基准。

这一章是全书分值最高的章之一：选择题密集，计算大题（关键路径、PERT、挣值）和案例大题（范围蔓延、进度压缩、储备归属）几乎都出自这里。

两个必须记住的章级概念：

渐进明细：规划需要多轮反馈；项目生命周期中的重大变更，可能引发重新开展一个或多个规划过程，甚至部分启动过程。
基准：批准后的项目管理计划被视为基准，监控过程把实际绩效与基准比较。基准一确定，就只能通过变更请求 + 整体变更控制来改。

逻辑骨架

flowchart LR A[项目章程] --> B[11.1 制订项目管理计划] subgraph 范围 C[11.2 规划范围管理] --> D[11.3 收集需求] D --> E[11.4 定义范围] E --> F[11.5 创建WBS] end subgraph 进度 G[11.6 规划进度管理] --> H[11.7 定义活动] H --> I[11.8 排列活动顺序] I --> J[11.9 估算活动持续时间] J --> K[11.10 制订进度计划] end subgraph 成本 L[11.11 规划成本管理] --> M[11.12 估算成本] M --> N[11.13 制定预算] end F --> H F --> M K --> N F --> B K --> B N --> B

主线：范围（要交什么） → 进度（什么时候干） → 成本（花多少钱） → 三大基准汇总进项目管理计划。支线：质量、资源、沟通、风险、采购、干系人各有自己的"规划"过程（11.14–11.24）。

规划过程组的 15 类主要工作（压缩为 6 组）

组	干什么
①立规矩	编制需求、范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通、采购、干系人参与共 10 个子管理计划；编制变更管理计划和配置管理计划，确定开发方法与生命周期类型
②定范围	编制范围目标计划：项目范围说明书 + WBS + WBS 词典 → 批准后得范围基准
③排进度	估算资源 → 里程碑/汇总/详细进度计划 → 批准后得进度基准
④算成本	成本估算 → 项目预算 → 项目资金需求 → 批准后得成本基准
⑤防风险	对范围/进度/成本/质量/采购计划做风险识别与分析并制定应对措施，再回头调整这些计划，反复迭代直到现实可行
⑥批与发	汇编分项计划与基准 → 批准成项目管理计划；资金需求报发起人；召开开工会议宣布进入执行阶段

考点地图（11.1–11.25）

节	一句话	重要度	常考题型
11.1 制订项目管理计划	装订成册：10 个子计划 + 3 大基准；批准后只能走变更	高	选择
11.2 规划范围管理	输出范围管理计划 + 需求管理计划	中	选择
11.3 收集需求	需求文件 + 需求跟踪矩阵；给场景选收集工具	高	选择
11.4 定义范围	范围说明书 4 项：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任	高	选择、案例
11.5 创建WBS	分解可交付成果；100% 规则；4～6 层；工作包/控制账户/WBS 词典	极高	选择、案例
11.6 规划进度管理	进度管理计划 9 项内容（精度、单位、临界值…）	中	选择
11.7 定义活动	工作包→活动；里程碑持续时间为零；滚动式规划	高	选择
11.8 排列活动顺序	PDM 四关系 FS/SS/FF/SF；硬逻辑/软逻辑；提前量负、滞后量正	极高	选择、案例
11.9 估算活动持续时间	三角 (To+Tm+Tp)/3、贝塔 (To+4Tm+Tp)/6；应急 vs 管理储备	极高	选择、计算
11.10 制订进度计划	关键路径（最长、浮动为零）；资源平衡/平滑；赶工/快速跟进；PERT	极高	选择、计算、案例
11.11 规划成本管理	成本管理计划 8 项；精确度 vs 准确度；控制账户	中	选择
11.12 估算成本	成本估算含应急储备；−25%～+75% 到 −5%～+10%	高	选择、案例
11.13 制定预算	成本基准不含管理储备；预算=基准+管理储备；S 曲线、资金限制平衡	极高	选择、计算
11.14 规划质量管理	质量管理计划 + 质量测量指标	高	选择
11.15 规划资源管理	资源管理计划；团队章程、RACI	高	选择
11.16 估算活动资源	资源需求、资源分解结构、资源日历	中	选择
11.17 规划沟通管理	沟通管理计划；沟通渠道数 n(n−1)/2	高	选择、计算
11.18 规划风险管理	风险管理计划；风险偏好、风险临界值	高	选择
11.19 识别风险	风险登记册 + 风险报告；信息收集技术	极高	选择、案例
11.20 实施定性风险分析	概率影响矩阵；风险优先级排序	极高	选择、案例
11.21 实施定量风险分析	敏感性分析、龙卷风图、蒙特卡洛、决策树 EMV	高	选择、计算
11.22 规划风险应对	威胁 5 策略、机会 5 策略；残余/次生风险	极高	选择、案例
11.23 规划采购管理	自制外购分析；合同类型（总价/成本补偿/工料）	极高	选择、案例
11.24 规划干系人参与	干系人参与计划；参与度评估矩阵	高	选择
11.25 本章练习	教材习题自测	—	自测

本章速记

规划过程组共 24 个过程，分属 10 个知识领域；本章 11.1–11.24 讲过程，11.25 是练习。
先立规矩、再干内容：每个知识领域基本是"规划 XX 管理（出计划）→ 做具体内容"。
三大基准：范围基准（范围说明书 + WBS + WBS 词典）、进度基准、成本基准（不含管理储备）。
项目预算 = 成本基准 + 管理储备；成本估算 = 活动成本 + 应急储备。
WBS 切成果不切动作；100% 规则；4～6 层；每层每个元素分 4～7 个子元素；工作包≈80 小时/两周。
FS 最常用、SF 很少用；硬逻辑（强制性）不能改，软逻辑（选择性/首选逻辑）可调整。
三角除以 3，贝塔除以 6 且最可能值乘 4；σ=(Tp−To)/6；±1σ≈68%、±2σ≈95%、±3σ≈99%。
关键路径历时最长、浮动为零、决定最短工期；资源平衡改路径（常延长），资源平滑不改；赶工加钱、快速跟进并行。
应急储备在基准内、管理储备在基准外，动用管理储备须走变更控制。
计划批准前可随意更新，批准后只能走整体变更控制；全过程渐进明细。

规划过程组

11.1 制订项目管理计划

11.2 规划范围管理

11.3 收集需求

11.4 定义范围

11.5 创建WBS

11.6 规划进度管理

11.7 定义活动

11.8 排列活动顺序

11.9 估算活动持续时间

11.10 制订进度计划

11.11 规划成本管理

11.12 估算成本

11.13 制定预算

11.14 规划质量管理

11.15 规划资源管理

11.16 估算活动资源

11.17 规划沟通管理

11.18 规划风险管理

11.19 识别风险

11.20 实施定性风险分析

11.21 实施定量风险分析

11.22 规划风险应对

11.23 规划采购管理

11.24 规划干系人参与

11.25 本章练习

这一章在讲什么

逻辑骨架

规划过程组的 15 类主要工作（压缩为 6 组）

考点地图（11.1–11.25）

本章速记

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