11.19 识别风险

规划过程组风险管理风险登记册风险报告 SWOT 考频极高第11章 11.19，教材 P432

一句话讲明白

发动所有人把"可能出什么岔子、可能天降什么好消息"全列出来，写成一本风险台账。

自驾游出发前全家开会：老司机担心堵车、新手怕走错路、妈妈担心娃晕车、爸爸担心门票卖完……甚至想到"万一赶上灯会，那就是赚到了"（机会）。一边念叨一边拿以前出门踩过的坑清单对照（核对单），最后写进备忘录，谁负责带晕车药写清楚——这就是识别风险。

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。主要作用：记录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源；还汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别风险。本过程需要在整个项目期间开展。

	内容
主要输入	项目管理计划（需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）；项目文件（假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、干系人登记册）；协议；采购文档；EEF；OPA
主要工具与技术	专家判断；数据收集（头脑风暴、核对单、访谈）；数据分析（根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT 分析、文件分析）；人际关系与团队技能（引导）；提示清单；会议
主要输出	风险登记册、风险报告；项目文件更新（假设日志、问题日志、经验教训登记册）

参与者要广：项目经理、团队成员、风险专家、客户、主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、干系人和组织内的风险管理专家；鼓励所有干系人参与，以培养和保持对风险的主人翁意识。
迭代开展：识别风险不是一次性的，频率和参与程度由风险管理计划规定；单个风险会随项目推进变化，所以识别是迭代过程。
统一的风险描述格式：把风险本身与原因、影响区分开（对应 11.18 规划风险管理的风险四要素）。

工具	要点
头脑风暴	目标是拿到一份全面的风险来源清单；可用 RBS 作框架；创意不成型，须当场澄清描述
核对单	基于以往类似项目历史信息编制，简单易用但不可能穷尽所有风险，不能取代识别工作，须定期审查增删
访谈	面向资深项目参与者、干系人、主题专家，在信任和保密环境下开展
根本原因分析	以问题陈述/收益陈述为出发点，追查深层原因，进而识别威胁或机会
假设条件和制约因素分析	检验假设的有效性；放松制约因素可以创造机会
SWOT 分析	优势/劣势（内部）→ 机会/威胁（外部），把组织内部产生的风险也纳入识别范围
文件分析	结构化审查计划、假设条件、以往档案、合同等，从不确定性、模糊性、不一致中找风险信号

	风险登记册	风险报告
记谁	单个项目风险	整体项目风险 + 单个风险的概述
本过程完成时内容	已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单（还可记风险名称、类别、当前状态、原因、对项目目标的影响、触发条件、受影响 WBS 组件、时间信息）	整体项目风险的来源；已识别单个项目风险的概述信息（威胁与机会数量、类别分布、测量指标和发展趋势）
之后	定性分析、定量分析、规划应对、实施应对、监督风险的结果都要回填	同样随后续过程渐进更新

题型：选择 + 案例（"该项目在风险管理上存在什么问题"常答：未全员参与、未按 RBS 梳理、未迭代识别、登记册内容不全）。
必背：定义原话（同时含单个风险和整体风险）；输出两件套及其分工；工具归属（头脑风暴/核对单/访谈属数据收集，根因/SWOT/文件分析属数据分析）。
陷阱词：
"识别风险只针对威胁" → 错，同时识别机会。
"有了核对单就不必再做头脑风暴" → 错，核对单不可能穷尽风险。
"SWOT 只识别外部风险" → 错，它把组织内部产生的风险也包含进来。
"识别风险只做一次" → 错，需在整个项目期间开展。

	核对单	提示清单
内容	以往类似项目的具体风险条目	按风险来源给出的思考框架/线索（通常源自 RBS）
性质	提醒工具，可能过时	引导性、更开放

	风险责任人	风险类别
出处	由干系人登记册提供候选人，本过程先记录潜在风险责任人，定性分析时确认	由风险管理计划规定，通常借助 RBS 构建

"登记册管一根根（单个风险），报告管一大锅（整体风险 + 概况）；脑暴求全、核对单求熟、访谈求真、SWOT 内外都收；识别不是一轮就完，整个生命周期反复来。"